Unser Management - Führungsrollen in der Praxis

18. Sep 2019
Michaela Ulrich

Lesezeit: 7,5 Minuten

Management

Als Teil des Kulturwandels der BAUR-Gruppe wurden Ende letzten Jahres die Führungsleitlinien entwickelt. Das Jahr 2019 steht für uns nun im Zeichen dieser Leitlinien, die durch ein umfangreiches Trainingsprogramm für alle Führungskräfte in den Arbeitsalltag implementiert und zum Leben erweckt werden.

Da mit dem Abbau der Hierarchien im agilen Umfeld auch das Thema Übertragung von Verantwortung einen höheren Stellenwert bekommt, tangiert der Bereich Führung nicht nur unser Management, sondern auch die Teams und somit jeden einzelnen Mitarbeiter. Zu den Aspekten Verantwortung, Haltung und Verbindlichkeit gab es dieses Jahr bei empiriecom bereits zwei 2-Tages-Workshops, ein weiterer wird noch folgen.

Im ersten Teil der Vorstellung unseres Managements lassen wir uns von CEO Ralf, E-Commerce Platform Strategist Fabian und dem Lead der Business Unit Data Services Christian die Führungsrollen Vernetzer und Kommunikator, Innovator und Vorbild erklären. Wie setzen sie diese bei der täglichen Arbeit um? Und was macht gute Führung eigentlich aus?


Vorstellungsrunde: Welche Rolle habt ihr bei empiriecom, wie gestaltet sich euer Weg in die BAUR-Gruppe und womit beschäftigt ihr euch gerne neben der Arbeit?
Ralf

Ralf, CEO

“Ich war bereits mehrere Jahre als Interim Manager und Berater für unterschiedliche Projekte innerhalb der BAUR-Gruppe aktiv, als ich Anfang 2016 begann, die Intershop-Migration bei empiriecom zu begleiten. Da mich die Menschen und die Firma empiriecom begeisterten, nahm ich im März 2017 die Rolle als CEO von empiriecom an.

Als CEO von empiriecom sind die Führungsleitlinien für mich ein integraler Bestandteil unserer Kultur. Auch in anderen Unternehmungen und vor meiner Zeit bei empiriecom war gute Führung für mich immer ein entscheidender Erfolgs- und Motivationsfaktor.
Aufgrund der Wichtigkeit haben wir uns als empiriecom bereits sehr frühzeitig mit „Führung“ beschäftigt. Daraus entstanden sind die Führungsleitlinien für die BAUR-Gruppe.

Zu mir persönlich: Seit 1992 bin ich mit meiner Frau Elke verheiratet, sie arbeitet in der Personalabteilung der Universität Bamberg. Wir haben zwei Kinder: Unser Sohn Maximilian (25) studiert Wirtschaftsinformatik und wird im nächsten Jahr seinen Bachelor abschließen. Unsere Tochter Laura (13) besucht das Gymnasium.
Ich mag alles, was zwei Räder hat (Rennrad, Mountainbike, Motorrad) und halte mich mit Ausdauersport einigermaßen fit. Daneben fahre ich gerne Ski und bin auch im Sommer oft in den Bergen unterwegs.”

“Ich bin als Head of Business Unit Data Services sowohl für rund 25 Kolleginnen und Kollegen (plus weitere fünf bis zehn externen KollegenInnen), als auch für das Betriebsergebnis unserer Unit verantwortlich. Wir produzieren für unsere Mandanten Produktdaten. Unsere Dienstleistung wird über Stückpreise an die Mandanten in Rechnung gestellt. Das heißt, wir sind ein klassisches Profit Center mit Umsatz/Kosten- und Gewinnrechnung.

Ich war von 1995 bis 1999 (lang ist’s her…) schon mal bei Baur, damals in der Werbemittel-Produktion und hatte sehr gute Erfahrungen gemacht. Als 2014 das Jobangebot kam, galt es „nur“ meine Familie davon zu überzeugen, wieder nach Oberfranken zu kommen. Apropos Familie: Meine drei Mädels plus Emma, unser Labrador, kommen von Montag bis Freitag ohne mich in Kallmünz (bei Regensburg) zurecht (meistens…). Am liebsten bin ich mit meiner Familie auf unbekannten Pfaden unterwegs, frei nach dem Motto: „keinen Berg zweimal“ suchen wir uns immer wieder neue Ziele für Urlaube und Ausflüge aus.”

Christian

Christian, Head of Business Unit Data Services

Fabian

Fabian, E-Commerce Platform Strategist

“Als Lead für die Themen Plattform-/Architekturstrategie und Innovation sind die Führungsleitlinien Richtschnur für mein Handeln. Arbeitsergebnisse von Führungskräften lassen sich meist schwer in Prozess- oder Durchlaufkennzahlen ausdrücken. Entscheidend ist häufig eher die Wirkung. Auf dem Weg zu guten Resultaten bediene ich mich in der Interaktion immer wieder der Führungsleitlinien. Die dort formulierten Punkte spiegeln darüber hinaus auch sehr gut Kompetenzen wieder, die im Alltag weiterhelfen, sei es bei Situationen in der Familie oder im Freundeskreis.

Zu mir: Ich bin 43 Jahre alt, verheiratet und Vater einer dreijährigen Tochter. Knapp 35 Jahre habe ich (mit 4 Jahren Unterbrechung in Darmstadt) in Hamburg gelebt, dabei unter anderem auch in verschiedenen Rollen fest- und freiberuflich für die Otto Group gearbeitet. Seit 2014 lebe ich mit meiner Familie in Rotenburg an der Fulda. Unter der Woche pendle ich nach Weismain und wohne in der Regel im Hotel in der Umgebung. In meiner fast 20-jährigen Berufspraxis konnte ich viele Einblicke in B2C-orientierte Unternehmen unterschiedlicher Branchen gewinnen, so zum Beispiel im Bereich Finanzdienstleistungen, Telekommunikation und E-Commerce. Privat laufe ich zur sportlichen Betätigung, koche gern und beschäftige mich aktuell mit dem Bau unseres Hauses.”


Was versteht ihr unter den Führungsleitlinien Vorbild, Vernetzer und Kommunikator und Innovator? Wie setzt ihr diese in der Praxis um?

Ralf: “Die Inhalte der Führungsleitlinien unterschiedlicher Firmen sind zu einem sehr hohen Anteil deckungsgleich und damit quasi „Best Practice“. Deshalb besteht unsere Hauptdifferenzierung darin, wie gut wir es schaffen, diese Leitlinien zu leben und umzusetzen.

Als CEO ist meine Rolle als Vernetzer und Kommunikator deshalb sehr wichtig, da ich oft der Einzige bin, der bestimmte Informationen erhält. Als Vernetzer und Kommunikator teile ich Wissen aktiv und schaffe Transparenz. Ich sorge für frei zugängliche Informationen und fördere interdisziplinäres Arbeiten. Natürlich gibt es auch Grenzen der Kommunikation, soweit es sich um vertrauliche Informationen handelt.

Vernetzer und Kommunikator

Wir haben bei empiriecom einerseits unterschiedliche Formate wie unsere „Get Togethers“ oder die „Stand Up Meetings“. Andererseits bin ich durch eine „offen Tür“ auch häufig direkt ansprechbar.”

Vorbild

Christian: “Ich finde, dass Vorbild sein sehr viel mit erlebbarer Haltung zu tun hat. Dabei geht es sehr stark um klassische Werte wie Verbindlichkeit, respektvollen Umgang, Wertschätzung. Diese Werte müssen über all unseren Aufgaben und Themen stehen, denn was bringen die aufregendsten Projekte, wenn das respektvolle Miteinander nicht möglich ist?

Ich unterscheide hier nicht zwischen privater und beruflicher Haltung: Es kommt sehr regelmäßig zu gewissen „Eruptionen“, egal ob zwischenmenschlich oder fachlich bedingt – aus meiner Sicht ist das Wichtigste, fair und sachlich, sprich respektvoll miteinander umzugehen. Wie eingangs schon erwähnt, stehen wir als Profit Center in der Verantwortung, Ergebnisbeiträge zu liefern. Dass das nicht immer „wie von selber“ klappt, ist klar. Mit Eigeninitiative und Engagement sowie der Bereitschaft, auch mal eine Extrameile zu gehen, können wir gemeinsam den an uns gestellten Erwartungen gerecht werden. Auch hier gilt: Verlange von Deinen Leuten nichts, was du nicht selbst bereit bist zu geben. Mit anderen Worten: Sei Vorbild und zeige durch dein Engagement, dass sich  Anstrengung und Mühe lohnen.

Ich versuche mit meinen KollegenInnen stets auf Augenhöhe zu kommunizieren, um dadurch meine Wertschätzung für ihren Einsatz zu unterstreichen. Ich versuche auch in gereizten Situationen Ruhe zu bewahren und versuche aufgebrachte Gemüter mit sachlichen Argumenten wieder einzufangen. In hektischen Phasen von Überauslastung – unsere Auftragslast ist leider schlecht bis gar nicht planbar – bin ich für meine Leute da, stelle mich gemeinsam mit ihnen den Aufgaben und gehe mit ihnen gemeinsam Extrameilen. Grundsätzlich bin ich stets für meine Leute ansprechbar und erreichbar. Mir ist wichtig, dass jeder seiner Verantwortung – vor allem auch für sich selbst – bewusst ist. Dazu führe ich viele Gespräche.”

Fabian: “Bei uns sind alle Mitarbeiter für Innovationen verantwortlich. Wir entwickeln IT-Produkte, die unseren Mandanten und ihren Endkunden helfen, in den Online-Shops besser einkaufen zu können. Innovationen sind hier mal mehr oder mal weniger an der Oberfläche sichtbar. Jedenfalls kann diese komplexe Aufgabe nicht bei einem einzelnen „Steve Jobs“ liegen. Stattdessen geht es mir mehr darum, innovatives Denken in den Köpfen unserer Mitarbeiter zu verankern, zum Beispiel indem sie mit neuesten Technologien arbeiten und sich damit ausprobieren können.

Innovator

Innovationen entstehen bei uns nicht auf Anweisung, auch nicht in einem einmaligen Brainstorming oder als Geistesblitz einzelner. In unserem Bereich funktionieren Innovationen in der Regel durch die intensive cross-funktionale Beteiligung vieler Köpfe an Themen. Meine Aufgabe als Innovator ist es, hier für einen Kommunikationsfluss zu sorgen, den Status Quo kontinuierlich zu hinterfragen und die Blicke der Mitarbeiter von Zeit zu Zeit auf die Welt „da draußen“ richten zu lassen.                

Die gute Nachricht dabei ist, dass ich bei empiriecom niemanden für die Notwendigkeit zu Innovationen überzeugen muss. Unsere Mitarbeiter haben zumeist ohnehin die besten Ideen. Meine Aufgabe ist es dabei eher, diese enorme Kraft in sinnvollen Bahnen zur Entfaltung kommen zu lassen. So ist vielleicht nicht jede Idee aus allen Dimensionen betrachtet wirklich immer sinnvoll, rechnet sich vielleicht beim zweiten Blick doch nicht, benötigt nicht vorhandene Ressourcen oder kommt einfach zur falschen Zeit. Hier zusammen mit den Mitarbeitern einen sinnvollen Mittelweg zu gestalten, ist Teil meiner Führungsaufgabe. Und auch bei der Umsetzung können natürlich Fehler passieren oder man lernt über die Zeit einfach dazu. Auch hier beteilige ich mich als verlässlicher Vermittler zwischen den Ebenen.”


Was macht für dich gute Führung aus?
Management

Ralf: “Die einfache Antwort wäre: „Die Einhaltung der Führungsleitlinien“. In der Praxis ist es aus meiner Sicht wichtig, dass sich alle Kolleginnen und Kollegen, egal welche Funktionen sie innehaben, auf Augenhöhe begegnen. „Vorbild sein“ wird aus meiner Sicht am einfachsten sichtbar und gilt für alle, nicht nur für Führungskräfte.”

Christian: “Gute Führung muss für mich vor allem nachvollziehbar und erlebbar, aber auch nachhaltig und konstant sein. Eine ständige Neupriorisierung von Werten (eine Weile sind die zwischenmenschlichen Werte sehr wichtig – wenn die Ergebnisse mal nicht passen, sind die zwischenmenschlichen Werte egal und es zählen nur noch die wirtschaftlichen Kennzahlen) führt letztlich ins Chaos.”

Fabian: “Neben sicherlich vielen anderen Punkten bedeutet gute Führung für mich in erster Linie, dass man in seinem Tun verlässlich ist, unterschiedliche Meinungen und Optionen hört und faire Absprachen trifft.”


Wie hat sich deine Rolle mit der Agilisierung verändert?

Ralf: “Mit der Agilisierung hat sich meine Führungsrolle weiter verändert. Das Führen durch Übertragung von Aufgaben ist nichts Neues („Management by Delegation“ gibt es schon seit mindestens 25 Jahren), sie ist bei agilen Arbeitsweisen jedoch maximal ausgeprägt, da hier neben der Aufgabe auch die Verantwortung delegiert wird. Die Führungsleitlinien haben aus meiner Sicht jedoch in allen Organisationsformen ihre Gültigkeit.”

Fabian: “Agil werden Unternehmen meiner Erfahrung nach, wenn sie Entscheidungsprozesse beschleunigen, dezentrale Verantwortlichkeiten installieren und in der Umsetzung schnell Lernen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen. Meine Rolle ist es, diese Punkte bei empiriecom in Verbindung mit unseren Mandanten und Partnern zur Entfaltung zu bringen. Im Gegensatz zu früher bedeutet das weniger indirekte Planung und stattdessen mehr direkte Handlung.”


Was sind aktuell die größten Herausforderungen?

Ralf: “Unsere größten Herausforderungen sind aktuell die großen Veränderungen der Technologie-Landschaft innerhalb der Otto Group, die direkte Auswirkungen auf die BAUR-Gruppe und unsere Aktivitäten hat. Wir gehen an vielen Stellen hypothesenbasiert vor, was von uns allen eine hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft erfordert. Durch unsere Kultur und die Einführung agiler Arbeitsweisen sind wir darauf gut vorbereitet.”

Christian: “Wir stehen vor der größten und weitreichendsten Veränderung unseres Geschäftsmodells überhaupt. Durch die Ablösung des Kernsystems „MMDB“ (zentrale Produktdatenbank) verändern sich für fast alle KollegenInnen in unserer Business Unit die täglichen Produktionsprozesse. Insgesamt wird das Marktumfeld für uns deutlich schwieriger, die Aufträge werden kleinteiliger und komplexer. Wir stehen hier also vor einem tiefgreifenden Chance-Prozess. Aber: Im digitalen Handel ist nicht mit Kontinuität zu rechnen. Geschäftsprozesse werden mehr und mehr digitalisiert und automatisiert. Dem müssen wir uns stellen, sowohl von den Fähigkeiten her, als auch von der Einstellung und Haltung dazu.”


Ein herzlicher Dank geht an Ralf, Fabian und Christian für ihre Offenheit und die Bereitschaft, uns interessante Einblicke, sowohl in beruflicher, als auch in privater Hinsicht zu geben.

Ergänzend zu den präsentierten Leitlinien erwarten dich im zweiten Teil der Vorstellung unseres Managements die Führungsrollen “Leistungsmanager”, “Richtungsweiser”, “Talentmanager & Förderer” sowie “Komplexitätsmanager”. Deine Neugierde ist geweckt?
Claudia, Rolf und Udo verraten dir bald, was sich dahinter verbirgt.

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